Op het moment dat ik de trend van het elektriciteitsverbruik analyseerde, besefte ik dat er een probleem was. Ik kon echter niet voorzien dat het nog anderhalf jaar zou duren om het op te lossen.
Bij een klant nam de omzet jaar na jaar toe. Dat vertaalde zich in meer medewerkers, meer werkplekken en meer inzet en gebruik van specifieke onderzoeks- en testapparatuur. Logischerwijs zaken waar het management veel aandacht aan besteedde en waarvoor het de nodige middelen en budgetten voor voorzag. De ROI was immers duidelijk.
Onderliggend aan dat verhaal nam ook het elektriciteitsverbruik jaar na jaar toe. De kosten stegen, maar bleven in lijn met de omzet en dus leek op papier alles onder controle.
Toen ik er startte, werd Facility Management gedragen door één persoon die naast vele andere operationele taken ook het gebouwbeheer, contract- en leveranciersmanagement en werkplekbeheer op zijn to-do-lijst had. Energiefacturen werden daardoor wel betaald en boekhoudkundig opgevolgd op kostenniveau, maar het actief monitoren van het energieverbruik was begrijpelijkerwijs geen prioriteit.
Nochtans hanteer ik steeds deze regel:
Volg het elektriciteitsverbruik niet alleen op als kostenpost. Zet het af tegen
- het beschikbare vermogen
- de verwachte groei
- de tijd die nodig is om de capaciteit uit te breiden.
We bekeken het verbruik ten opzichte van het beschikbare vermogen dat begrensd werd door de hoogspanningstransformator en de conclusie was helder: bij voortzetting van het historische groeitempo zou de beschikbare capaciteit binnen één tot twee jaar worden overschreden.
Dat was geen theoretisch risico. Een langdurige overschrijding van het continu beschikbare vermogen kan leiden tot storingen, afschakeling of schade aan de hoogspanningsinstallatie, met mogelijke stilstand van productie-, onderzoeks- en ondersteunende activiteiten tot gevolg.
De oplossing vroeg tijdige actie en strikte coördinatie.
Eerst brachten we het management een helder besluitvormingsdossier: de vastgestelde trend, de risico’s van niets doen, mogelijke scenario’s, investeringsimpact en de noodzakelijke beslissing. De gekozen richting was het voorzien van een tweede hoogspanningstransformator, zodat de bedrijfscontinuïteit ook in de volgende groeifase verzekerd bleef.
Daarna begon de voorbereiding. Samen met een gespecialiseerde elektrotechnische partner werkten we de toekomstige situatie technisch uit en budgetteerden we de installatie. Tegelijk dienden we bij de netbeheerder de aanvraag in voor extra afnamecapaciteit, verhoging van het contractueel vermogen en een netstudie.
Omdat de nieuwe transformator een afzonderlijk lokaal nodig had, volgde ook een omgevingsvergunningsaanvraag.
De uitvoering was vervolgens een geïntegreerd traject: grondwerken, plaatsing van een prefab transformatorlokaal, bekabeling, branddetectie, toegangsbeheer, elektrische keuring, veiligheidscoördinatie, IT-noodvoeding en communicatie naar de medewerkers. Ook veilige routes tussen parking en kantoren moesten tijdens de werken gegarandeerd blijven.
D-day vond plaats op een zaterdag.
Om 7.00 uur werd de site van het net afgekoppeld. Kritische IT- en andere systemen bleven beschikbaar via noodgeneratoren. Om 10.00 uur was de nieuwe transformator actief en was de site opnieuw volledig operationeel.
Wat men vanop afstand zag: drie uur zonder netaansluiting, zonder noemenswaardige impact op de bedrijfsvoering.
Wat eraan voorafging: anderhalf jaar van analyse, besluitvorming, engineering, vergunningsaanvraag, coördinatie en stakeholdermanagement.
Dat is voor mij professioneel Facility Management: vooruitkijken, de businessactiviteiten op de voet volgen, bedrijfsplannen vertalen naar infrastructuurbehoeften en tijdig beslissingen organiseren vóór een operationeel risico een incident wordt.
Wanneer hebt u het elektriciteitsverbruik van uw site voor het laatst afgezet tegen het beschikbare vermogen, uw groeiplannen en de tijd die een capaciteitsuitbreiding vraagt?